Hur mycket dokumentation kräver ISO – EGENTLIGEN?

av Åsa Lindow, 24 juni 2020

Denna fråga har jag hört till leda! Jag är civilekonom med inriktning organisation och har arbetat heltid och mycket engagerat under mer än 25 år med tolkningen av ISO-standarder. Jag älskar ISO! I detta inlägg ska jag ta mig an dokumentationsdiskussionen. Det kommer att reta upp en del, jag är medveten om det. Min förhoppning är dock att få Dig att lyfta blicken och se begreppet dokumentation för vad det är. Jag vill resonera kring att ISO helt enkelt handlar om ett annat fokus än dokument. Denna heta potatis ska vi beröra. Det är min förhoppning att Du får anledning att betrakta Ditt ledningssystem med nya glasögon!


Hur kommer det sig att vi pratar dokument när vi pratar ISO?

Vem har egentligen sagt att det är dokument ISO handlar om? Hur kommer det sig att vi så ofta använder ordet dokument i ISO-sammanhang? Svaret på detta går att finna i historien, eller egentligen i ISO:s historia. Standarderna har i den svenska översättningen använt orden ”dokument”, ”dokumenterad rutin”, ”manual” och andra dokumentrelaterade ord. Ordet manual är vilseledande skulle jag vilja påstå. När använder du en manual? När du ska installera diskmaskinen, hitta orsaken till att en röd lampa lyser i bilen eller hur du spelar in på din gamla videobandspelare? Här tycker jag att ordet manual hör hemma. Men vi ska ju upprätta och vidareutveckla ett ledningssystem för vår verksamhet. Detta är något helt annat.

Med denna bakgrund har ISO växt fram som en manual med rutiner för hur vi utför arbetsuppgifter. Fokus ligger på vad som är nerskrivet, hur omfattande och detaljerad texten är. Vanliga frågor i sammanhanget är då ”räcker detta?” ”är det tillräckligt?” ”täcker det kravet i standarden?”

När det kommer till revision, det vill säga granskning av ett ledningssystem, så görs detta vanligtvis utifrån de dokument som finns. Revisorer håller läxförhör! Med det menas att de först läser hur en aktivitet eller rutin ska utföras för att sedan be personen berätta hur aktiviteten utförs. Revisorn kan då enkelt jämföra det som personen berättar med det som står nedskrivet. Om det inte stämmer tillräckligt väl överens finns risken att revisorn sätter en så kallad avvikelse. Anser revisorn att texten inte är tillräckligt tydlig eller omfattande kan det bli ett förbättringsförslag. Denna process leder över tid till att dokumentationen växer ytterligare för att till slut bli en ohanterlig dokument-tiger.

ISO standardens krav på dokumentation – var går gränsen?

Kul att du undrar! I inledningen av standarden ISO 9001 står det att standarden anger krav….. Ja, och sen kommer kraven uppdelade i kapitel 4 till och med kapitel 10.

Var står det då om dokumentation i standarden? Jo, i kapitel 7.5.1 Dokumenterad information. Här står att ledningssystemet ska innefatta a) dokumenterad information enligt denna standard och b) dokumenterad information som organisationen bestämt är nödvändig.

Vi börjar med a) dokumenterad information enligt denna standard. Jag vill förtydliga att jag här nedan listar dokumentation kopplat till ledning och styrning, alltså rutiner och instruktioner. Det vi kallar ”redovisande dokument”, det vill säga bevis på det som gjorts (t ex kalibreringsprotokoll), har jag bortsett ifrån. Det är de så kallade ”styrande dokumenten” som bildar ”den tjocka ISO-pärmen”. Krav på dokumentation finns i följande kapitel i standarden;

4.3 Ledningssystemets omfattning

4.4.2 Processer

5.5.2 Kvalitetspolicy

6.2 Kvalitetsmål

8.5.1 Styrning och kontroll vid framställning av produkter…

Och sedan b) dokumenterad information som organisationen bestämt är nödvändig. OK, här ska vi alltså bestämma själva vilken dokumenterad information vi anser nödvändig.

Så hur i all världen kan kraven i 7.5.1 åstadkomma dokumentslott ingen hittar i eller använder? Ja, det är en gåta faktiskt. Det finns en gräns och den anges i 7.5.1. Det gäller att tolka den rätt bara.

Här går gränsen!

För att förtydliga innebär detta alltså att det som ska vara nerskrivet är; omfattningen av ledningssystemet, verksamhetens processer, policy, mål och produkter/tjänsters egenskaper samt den dokumentation vi tycker att vi behöver. That´s it!

Med tolkningen av 7.5.1 har en hel bransch lyckats med att fylla det vi ser hos företag i dag som ”tjocka ISO-pärmar”. Nja tänker du, vi har inga pärmar längre, vi är ju digitaliserade! Absolut, vi har oändliga mappstrukturer eller dokumenthanteringssystem som hanterar en mängd dokument. Lite ”same same” om du frågar mig.

All text som ska tolkas kan den misstolkas. Det anser jag att en hel bransch har gjort – och gör till stora delar fortfarande tyvärr. Det är anledningen till att VD och ledning sällan finner nytta med ISO. Dokumenterade rutiner är sällan svaret på den utmaning det innebär att ha rollen som VD eller sitta med i en ledningsgrupp, det vill säga utmaningen att framgångsrikt leda och styra sin organisation.

Jasså, tänker ni. Är det VD och ledning som ska ha nytta av ISO? Japp!

Skriva ner det vi redan vet? – Nej, fokus på vettigare saker!


Fokus att leda och styra företagets organisation

Jag menar att vi borde fokusera på den röda tråden i affärsutvecklingen, det vill säga från det strategiska arbetet, hur mål och handlingsplaner sätts, delegeras och följs upp till att målen uppnås. Hur hanterar vi mål som inte uppnås? Hur beskriver vi processer? Vad mäts för att säkerställa den kvalitet vi lovar våra kunder? Hur sker styrning av ansvar och uppgifter som utförs? Hur säkerställs kompetens? Hur sker återkoppling och lärande, hur hanteras avvikelser och problem?

Hur styr VD och ledning organisationen mot framgång? Det är en mycket viktig fråga tänker jag. Hur fungerar ledarskapet och hur arbetar ledningen för att säkerställa att medarbetarna gör rätt saker och gör sakerna rätt. Är det med hjälp av IT-stöd med arbetsuppgifter som delegeras eller är det via skriven text i mappstrukturer som medarbetarna ska läsa? Får medarbetarna ta ett ansvar och redovisa resultat eller blir de matade med uppgifter och dokument som ska läsas?

Utvärdera effektiviteten

Om man nu styr sin organisation med skrivna rutiner så må ju det vara hänt och då är det ju effektiviteten och kvaliteten på denna styrningsmetod vi kan utvärdera i en revision. Dessutom ska ju ledningen i ledningens genomgång utvärdera effektiviteten av ledningssystem. Som revisor är jag alltid mycket intresserad av slutsatsen i protokollet från ledningens genomgång. Tyvärr saknas denna slutsats alltför ofta.

MEN om företaget leder och styr sin organisation på annat sätt än med nedskrivna rutiner så är det denna metod som ska granskas. Som till exempel med ansvar och befogenheter, mål på olika nivåer, befattningsbeskrivningar och kompetenskartläggningar. Till stöd för styrningen kan det finnas olika typer av IT-stöd och verktyg som säkerställer att saker blir utförda på rätt sätt, till exempel ett order/lager/faktureringssystem som styr användaren rätt via funktioner. Styrningen är då inbyggd i ett system och en beskrivning av funktionen i en text vid sidan fyller sällan något syfte. Jag brukar tänka att omfattningen av ledningssystemet är som en fotbollsplan. (Det är för övrigt en av de få krav som kräver dokumentation enligt kapitel 4.3) På fotbollsplanen finns ett antal spelare som ingår i ledningssystemet. IT-verktyg för order, kundhantering, maskinunderhåll, tillverkning, lagerhållning med flera utgör spelare. Vilken spelare hanterar ledningssystem? Är det en mappstruktur eller ett IT-verktyg?

Om Du efter detta inlägg fått en ny infallsvinkel men inte vet var du ska börja så är här min rekommendation. Ta fram det senaste protokollet från ledningens genomgång. Läs den sista punkten om beslut och åtgärder… Här är risken att den gapar tomt eller helt enkelt inte finns med. Ojdå! Då tar du dig i kast med att utvärdera underlaget till ledningens genomgång enligt 9.3.2 och kommer fram till ett resultat enligt 9.3.3, det vill säga beslut om åtgärder. Utvärderingen kan svara på frågor som till exempel hur ledningssystemet används, hur väl ni hittar, hur delegering och involvering av medarbetare fungerar, hur får ni ut information, hur styrningen fungerar, hur är kunskapsnivån, hur systemet fungerar över tid när personal börjar och slutar. Drar ni slutsatsen att det inte är tillräckligt effektivt så är det läge att fatta beslut om åtgärder, införa dem och så småningom utvärdera effekten av åtgärderna.

Åsa Lindow

ISO-expert

asa.lindow@clarendo.se

Välkommen till Clarendo-bloggen

Här kan du som VD och ISO-intresserad hitta värdefull information och expertråd om ISO-standarder och ledningssystem. Vi på Clarendo vill hjälpa Dig att driva ett effektivt ISO-arbete.